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关注【本号】，更多企业生长历史、薪酬绩效和股权合资人等内容与你分享！关注私信“学习”两字，免费发送100分钟薪酬绩效治理内部培训视频。“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好！天天喝，真快乐！妈妈我要喝！娃哈哈果奶！”这首脍炙人口的娃哈哈果奶广告歌曲的背后是娃哈哈进军饮料市场的完美转型。娃哈哈果奶问世前，宗庆后已经不满足于通例的广告宣传，这一次他做起了“免费品尝”，效果可想而知，吊足胃口的杭州市民在没开门前就把促销点围得密不透风。

美联社的报道感伤：“今天，在社会主义的中国，终于泛起了琢磨消费者心理并明白市场营销的企业家。”宗庆后的天分不仅在产物营销上，而且在销售渠道的把控上也体现得淋漓尽致。国际巨头适口可乐、百事可乐走的是终端直营体系，老年老健力宝走的是批发市场，娃哈哈搭建了独占的“联销体”，这是娃哈哈一项缔造性的结构，让娃哈哈拥有了渠道话语权，将经销商与娃哈哈捆绑在一起，形成了一个利益配合体。

“联销体”为什么会发生？要冲举行业第一，扩大生产规模是王道。1994年，娃哈哈的生产基地已遍布全国工具南北，已成为中国最大的食品饮料公司。一直存在的销售回款难的问题严重滋扰了公司谋划。谁人时候，遵守信用的商业气氛还没营造起来，经销商越欠越多的货款、无法回笼的资金让宗庆后无法忽视谋划的资金风险。

于是就在当年，娃哈哈在全体经销商大会上提出一个让所有经销商目瞪口呆的利益分配方案：一级经销商先交钱再拿货，即拿货必须提前付款作为“保证金”，娃哈哈先支付高于银行存款的“保证金”利息，销售竣事后娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。这样的“款到交货”的模式，在全国可没有先例。宗庆后的这个方案不仅在公司内部遭到质疑，因为大家担忧经销商们会因此扬弃娃哈哈的产物，不跟娃哈哈玩了；经销商们也以为不公正，质问“凭什么，没这么干的”。

然而，宗庆后没有选择，为了娃哈哈的稳健谋划，他必须这么做。“最主要的还是因为随着我做有钱赚。

”2004年，宗庆后在接受记者采访时这么解释。这样一来，在“联销体”内，因为利益捆绑在一起，不仅经销商的努力性调动了起来，而且节约了娃哈哈的营销人力成本。

相比于90年月三株保健品帝国15万人的营销雄师比，娃哈哈依托“联销体”这一张大网，只用2000个营销人员就把60亿元的饮料卖到全中国。无论是对于娃哈哈这样的实体消费品生产企业，还是对于21世纪涌现的电商巨头，例如京东建设的高效可靠的自营物流网络，都说明把渠道牢牢控制在自己手中就组成了企业的焦点竞争力。“联销体”如愿顺利运转。

这也让宗庆后在1997年决议推出自己的很是可乐时底气十足：“我有联销体，怕适口可乐什么！”简直，“联销体”资助很是可乐在两大国际可乐品牌的夹击下，走出了“农村困绕都会”的很是之路。90年月，随着生活水平的提高，人们对衣食住行的要求也不停提高，食品饮料就酿成了一个庞大的市场。加上民营企业灵活的体制和思路，突破了国有的垄断，食品饮料成了一个充实完全竞争的市场。

适口可乐在娃哈哈创业之初，就已正式在上海设厂，适口可乐在中国市场的所有装瓶厂所需要的饮料浓缩液均来自上海。百事可乐在中国建厂的时间则更早。

其时，“两乐”在碳酸饮料市场所向披靡，许多民营品牌都被收编。当很是可乐推出时，海内许多媒体讽刺“很是可乐，很是可笑”。

然而，宗庆后总能发现市场机缘——“两乐”攻占的是中国的都会市场，给娃哈哈留下了充满希望的农村市场。在娃哈哈团体传记《宗庆后：万有引力原理》——书中形貌了这样一个小故事：适口可乐一直没有攻陷东北市场，因为当适口可乐在辽宁市场推广时，给予了店家“摆摊赠货”的优惠：只要把适口可乐的产物摆一个月，这些产物就归店家所有了。

这种优惠吸引了许多商家进货。然而被娃哈哈的批发商发现了以后，直接把这些商家的娃哈哈产物断供了。由于娃哈哈产物利润高销量高，这些商家权衡一二，最终选择了娃哈哈。

很是可乐的乐成给“两乐”带来了压力。2001年，娃哈哈很是系列以产销62万吨挤入三甲(适口可乐130万吨、百事90万吨）。2002年，很是可乐仅第一个月就缔造了61%的增长率。从一开始的不行能，到最后的实现，这种对产物的坚定信心来自宗庆后对市场无数次的视察和思考。

可别忘了，创业前，宗庆后就奔忙在销售的一线，建设“联销体”后，他每年都市挨个和经销商晤面，讲政策不厌其烦。对中国市场尤其是农村市场的熟悉和掌握，这正是国际巨头所生疏的地方。

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